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Las empresas familiares constituyen la columna vertebral de la economía argentina. Según datos de la Fundación Observatorio de la Empresa Familiar (FOEF), representan aproximadamente el 85 % del tejido empresarial del país y generan alrededor del 70 % del empleo privado. Sin embargo, su longevidad se enfrenta a un desafío recurrente y bien conocido: el proceso transgeneracional. Solo un 30 % de las empresas familiares logra trascender a la segunda generación, y una escasa porción, apenas un 10-15 %, alcanza la tercera. Estas cifras, alarmantes por sí solas, demuestran la necesidad de abordar las problemáticas intrínsecas a la sucesión y la evolución del modelo de gestión.

El paso del fundador a la segunda generación, y de esta a la tercera, es un punto de inflexión crítico donde se exacerban las tensiones entre los intereses familiares y los empresariales. La visión original, a menudo forjada por un espíritu emprendedor único, debe adaptarse a un nuevo contexto donde emergen múltiples voces y aspiraciones. Aquí, el principal desafío no reside tanto en la capacidad técnica o financiera, sino en la gestión de las dinámicas familiares dentro de la empresa. Conflictos de valores, la falta de un plan de sucesión claro, la dificultad para diferenciar los roles familiares de los laborales, y la resistencia a la profesionalización son factores que erosionan la continuidad.

Un error común es asumir que la empresa familiar es simplemente una empresa “más” que, casualmente, es propiedad de una familia. La realidad es que se trata de un sistema complejo, en el que la familia influye directamente en las decisiones y la cultura empresarial, y viceversa. Cuando este delicado equilibrio se rompe, la empresa y la familia sufren. La profesionalización no debe entenderse como la exclusión de la familia, sino como la incorporación de las mejores prácticas de gobierno corporativo y de gestión para asegurar la sostenibilidad. Esto implica la creación de protocolos familiares, la definición clara de roles y responsabilidades, la institucionalización de órganos de gobierno (como un consejo de familia y un directorio profesionalizado) y la implementación de criterios meritocráticos en la selección de talentos, más allá de los vínculos familiares. Pero, por sobre todo, requiere fomentar el diálogo intrafamiliar y generar espacios estables de consenso.

En los entornos competitivos actuales, y frente al impacto de la tecnología en todas nuestras tareas, la verdadera transformación que deberían buscar las empresas familiares es la de pasar de ser una “empresa familiar” a una “familia de empresarios”. Esta distinción es fundamental. Una empresa familiar, en su concepción más tradicional, a menudo prioriza la continuidad del legado por encima de la rentabilidad o la profesionalización, y puede caer en la endogamia. Una familia de empresarios, en cambio, entiende que el capital familiar (no solo el financiero, sino también el social y el intelectual) debe ser gestionado de manera estratégica y profesional para crear valor a largo plazo. Implica una mentalidad de inversión y diversificación, donde la empresa original puede ser uno de varios vehículos de inversión para la familia. Se fomenta el desarrollo individual de cada miembro, la formación continua y la capacidad de emprender nuevas iniciativas, incluso fuera de la empresa original.

Este cambio de paradigma exige un liderazgo visionario que entienda que el patrimonio no es solo la empresa en sí, sino la capacidad de la familia para generar y gestionar riqueza de manera sostenible a través de las generaciones. Requiere conversaciones complejas, acuerdos claros y una voluntad inquebrantable de priorizar la visión de largo plazo sobre los intereses individuales. Para lograrlo, la capacitación en temas de gobierno familiar, planificación sucesoria y gestión del conflicto se vuelve indispensable. Solo así las empresas familiares argentinas podrán sortear los desafíos transgeneracionales y asegurar su vitalidad y prosperidad en el futuro.

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